Neuroliderazgo es la conexión entre la neurociencia y el liderazgo, una combinación que desentraña los secretos de cómo nuestro cerebro responde y se adapta a las situaciones de liderazgo y mejorar el rendimiento cognitivo y social de los líderes. Su objetivo es comprender como la neurociencia puede ser aplicada a mejorar la gestión del cambio, fomentando la innovación y la creatividad, con un equipo de alto rendimiento.
«Lo único constante es el cambio»
Fue cierto cuando lo dijo Heráclito en el año 540 a.C. y es cierto hoy. Y saber cómo manejar los entornos VUCA* o BANI** da una gran ventaja competitiva. Sobre todo, teniendo en cuenta que el cerebro tiene maneras muy particulares de responder a los cambios, tanto para impulsarte con energía y grandes dosis de creatividad como para hundirte en estrés y apatía. Ello depende de cómo se perciba ese cambio, si como una amenaza o como una recompensa.
Cuando hablo de cambios, me refiero a todos los niveles de cambio: desde un gran cambio estructural en la organización, como la incorporación de un nuevo CEO, una modificación en el equipo de trabajo o simplemente la adquisición de un nuevo proyecto o cliente.
Cuando cualquier cambio, sea del tipo que sea, aparece en nuestro entorno, el sistema límbico, es decir la estructura cerebral responsable de las emociones primitivas, se excita, se “enciende”.
– Si el cambio se percibe como un peligro, el sistema límbico provoca una respuesta de amenaza (threat response). Cuando esto ocurre, el cerebro se vuelve menos eficiente, más susceptible a olvidos y a cometer errores. A largo plazo, provoca desmotivación y desapego hacia la organización.
– Cuando este mismo cambio percibe como algo positivo, el cerebro responde con una respuesta de recompensa (reward response), incentivando la creatividad y la eficiencia, protegiéndonos del burnout. Esta respuesta fortalece la motivación y el compromiso de los equipos.
Según David Rock, fundador del Neuroleadership Institute, hay 5 cualidades que permite a los líderes minimizar las respuestas de amenaza y maximizar las respuestas de recompensa en los integrantes de sus equipos: Estatus (Status), Certidumbre (Certainty), Autonomía (Autonomy), Pertenencia (Relatedness) y Justifica (Fairness), lo que él denomina el Modelo SCARF.
ESTATUS: las personas estamos midiendo constantemente como los diferentes encuentros sociales aumentan o disminuyen nuestro estatus percibido. Si te comparas de forma negativa con alguien, aparece la respuesta de amenaza. Las conversaciones de desarrollo y o el hecho de recibir feedback, pueden provocar respuesta de amenaza sino están bien planificadas. Cómo líder, puedes desencadenar respuestas de recompensa no solo mediante promociones o aumentos de salario, sino también con felicitaciones y reconocimientos
CERTIDUMBRE: cuando nos encontramos en una situación familiar, nuestro cerebro conserva la energía poniéndose en modo automático – nuestras conexiones neuronales han establecido ya esta situación y la respuesta ante ella. Esto facilita replicar lo que ya hemos hecho en el pasado y nos permite hacer dos cosas a la vez, por ejemplo, hablar mientras conducimos. Pero cuando el cerebro registra ambigüedad o confusión, responde con la respuesta a la amenaza: dejamos de hablar y centramos toda nuestra atención en la carretera. En el mundo laboral, una percepción de alta ambigüedad merma la memoria, y disminuye la productividad. Como líder, puedes asegurar un entorno de certidumbre para crear equipos seguros y confiados. Podemos aumentar la certidumbre de nuestro equipo comunicando de forma clara nuestras expectativas y permitiendo preguntas para que las personas se sientas seguros sobre lo que esperamos de ellos.
AUTONOMÍA: se refiere a la necesidad del cerebro de tener la posibilidad de elegir lo que hacer y lo que no hacer y sentir que tiene control sobre el entorno. En esta cualidad, saltaría la respuesta de amenaza con los micro-gestores, existencia de reglas estrictas o liderazgo autoritario. El líder puede aumentar la percepción de autonomía, provocando la respuesta de recompensa del cerebro, dando espacio al equipo para tomar decisiones, mostrando varias opciones donde ellos puedan elegir.
RELATEDNESS o afiliación apela a nuestra necesidad de sentirnos seguros e incluidos con las otras personas del grupo. Nuestro cerebro analiza constantemente si las personas son extraños o amigos. Si percibo a las personas de mi equipo como amigas, mi cerebro desencadena una respuesta de recompensa; si son extraños, respuesta de amenaza, aumentando el estrés y la desconexión. Como líder, debes asegurarte de crear espacios seguros para aumentar las relaciones entre los integrantes del equipo, escuchar y comunicarse con atención y sinceridad.
FAIRNESS: el poder de la percepción de justicia crea una cultura de confianza y colaboración, algo que no se crea si los líderes tienen claros favoritos dentro del equipo o favorecen a unos pocos, ya que se crea una respuesta de amenaza entre los miembros del equipo que no pertenecen a esos “pocos elegidos”. Esto se evita con transparencia, compartiendo información en el momento adecuado para mantener a las personas comprometidas y motivadas.
Como líder, cada acción ejecutada y cada decisión tomada, apoya o disminuye los niveles de percepción del estatus, certidumbre, autonomía, pertenencia y justicia, y con ello, despierta una u otra respuesta automática en el cerebro de tus colaboradores. Cómo líder, cuanto más comprendas el funcionamiento de tu cerebro y de los miembros de tu equipo, mejor podrás modular tus acciones y tus estrategias, poniéndolas al servicio de tus objetivos de liderazgo, como, por ejemplo, crear un equipo realmente colaborativo e innovador.
Laura Lozano
