“El nuevo paradigma económico para este 2024 tiene un nombre: Incertidumbre…”.
Con este titular de prensa de un periódico de tirada nacional y a primera página, nos despertamos el pasado mes de enero…
Permitirme compartir en este artículo porqué bajo un contexto empresarial como el actual y caracterizado más por parecerse a una montaña rusa que a un mar en calma, es inteligente responder y abordarlo bajo una mirada, un enfoque y con unas herramientas propias del ámbito y de la disciplina agile.
Nuestra premisa de partida: La adaptabilidad, la flexibilidad y la velocidad son exigencias peligrosas de obviar ante los mercados actuales.
La adopción de métodos de trabajo ágiles nació hace ya unas cuantas décadas, y nacieron para resolver un problema puramente sectorial y operacional. Nacieron para cambiar una manera de hacer… Ahora bien, años después, ese problema sectorial y operacional a terminado por ser una realidad global y contextual…
La montaña rusa en la que se han convertido los mercados hoy, tiene pinta de ser ya una más que constante realidad y no algo puntual y acotado en el tiempo. Por tanto, por derecho y por resultados, la disciplina agile que incluye tanto métodos, como marcos de trabajo, así como herramientas e iniciativas, están demostrando ser una más que inteligente y acertada respuesta al problema que hoy es global, contextual y continuado…
Esto nos debería llevar a entender que la necesidad de ser ágiles, de trabajar de una manera flexible y adaptativa, y con la obligación de generar y entregar valor a unos clientes cada vez más exigentes y en unos mercados altamente competitivos, es -sí o sí- la apuesta mínima (ni tan siquiera máxima, sino mínima) en esta partida de poker…
Y sí, hablo de mínimos porque hablar de máximas sería incluir en este relato aspectos disruptivos y propios de la innovación, desarrollo tecnológico, etç… Hablo al mejor de ser ágiles para no quedarte fuera de la partida. Para al menos, poder jugarla con un mínimo de garantía…
Ahora bien, Una vez argumentado el porqué… Abordamos el qué es esto llamado Agile o más especialmente Business Agility -Agilidad de Negocio-…
Hablamos de planos superpuestos sobre los que trabajar, hablamos de equipos, áreas y organizaciones capaces de agilizar su modelo operativo, su modelo organizativo y su modelo de gestión… Para que sobre estos tres modelos, identifiquemos un modelo cultural de empresa…
Vayamos uno por uno…
La estructura de una organización, lo que entendemos como modelo organizativo, es la columna vertebral de toda compañía.
Una estructura organizativa ágil y adaptativa es beneficiosa para la propia empresa por una razón más que obvia: Permite a la organización responder de manera rápida y efectiva a los cambios en el entorno. Nuestra columna vertebral responde mejor a los bruscos movimientos de la montaña rusa, y su flexibilidad y su agilidad, le permiten adaptarse mejor a los continuos vaivenes de los mercados.
En definitiva, la agilidad en el modelo organizativo nos permite de manera eficiente (más lean) ajustar estrategias, equipos y procesos para mantener la relevancia y la competitividad de la empresa. Una estructura organizativa muy rígida y poco flexible, lejos de generar una mayor seguridad, acaba por quebrarse y agrietarse ante los continuos movimientos de los mercados, convirtiéndose en un peligroso corsé que nos hace ser cada vez menos competitivos. Lentos y debilitados.
Un segundo plano es nuestro modelo operativo… Aquí entramos en el cómo los equipos y las áreas y departamentos traducen sus esfuerzos en valor. Cómo convertimos trabajo en maximización de valor.
La agilidad, en nuestro caso, Business Agility, no es simplemente un término de moda; es un cambio de mentalidad que redefine la forma en que las empresas operan. Actúan.
La implementación y despliegue de métodos, marcos e iniciativas ágiles impulsan la flexibilidad operativa al descomponer nuestros esfuerzos en iteraciones manejables y permitiendo así ajustar más rápido nuestro esfuerzo y nuestro trabajo en función de la retroalimentación del mercado (cliente/usuario). Esta adaptabilidad no sólo mejora la calidad del producto o servicio final, sino que también acelera el tiempo de entrega y respuesta ante el cliente, posicionando a la empresa como una fuerza ágil y receptiva en el mercado.
Esto implica que las empresas pueden adaptarse ágilmente a nuevas oportunidades, cambios y requerimientos en las demandas del cliente.
Tener un modelo operativo ágil que centra sus esfuerzos en maximizar el valor que entregamos al cliente, obliga a una casi obsesiva eficiencia en los todos los procesos internos de la compañía, ya sean estos trabajados de manera transversal o departamental o grupal/equipo. Obliga a ser todavía más lean.
Adoptar y trabajar bajo frameworks y metodologías ágiles, como Scrum o como Lean Kanban, nos ayuda a agilizar nuestro modelo operativo. Nos ayuda a traducir mejor y de manera mucho más visible nuestro trabajo en valor, nuestro esfuerzo en valor entregado…
Un tercer plano antes de abrigarnos con la cultura ágil, es nuestro modelo de gestión… Todos entendemos y comprendemos que de nada sirve tener el más potente motor en un coche si los que se sientan al volante no saben conducir bien… Respecto de esto, diremos que un modelo organizativo y operativo ágil requiere de un modelo gestión centrado mucho en las personas.
La gestión ágil va más allá de la adopción y adaptación de marcos y metodologías; se trata de empoderar a los equipos. Se trata de darles el suficiente nivel de autonomía para que puedan maximizar la entrega de valor…
La gestión ágil requiere de un enfoque orientado a equipos autoorganizados, donde se estimula el desarrollo y la responsabilidad. Combinar desarrollo y responsabilidad no sólo aumenta la motivación y satisfacción laboral, sino que también desata un potencial creativo que impulsa la resolución de problemas de manera innovadora. La gestión ágil es, en última instancia, un reconocimiento de que las personas son el motor que impulsa la competitividad de la empresa.
No podemos, y menos antes de llegar a la conclusión que todo artículo requiere, hablar de lo invisible pero fundamental y necesario. El aire que respiramos y nos hace seguir vivos. Eso tiene un nombre en las empresas: Cultura de Empresa…
Nuestra estructura, nuestra operativa y nuestra gestión, respiran cultura… Y es más que obvio que no es lo mismo respirar aire puro que aire tóxico.
Por tanto, la pregunta en este punto siempre es la misma; ¿Tenemos una cultura de empresa que favorece la evolución y la adaptación a las demandas y exigencias actuales de los contextos y mercados? ¿O no lo tenemos?
La respuesta rara vez tiene matices, algunos, pero pocos. Todos en nuestras organizaciones sabemos la calidad del aire que respiramos… Todos sabemos la cultura que respiramos, aunque no la veamos… Y todos sabemos y somos muy conscientes de si la cultura de la empresa facilita o no facilita el desarrollo y la evolución…
En conclusión, trabajar Business Agility / Agilidad de Negocio tiene mucho de estrategia. De una estrategia como medio para alcanzar y conquistar unos fines… La necesidad de adoptar, desplegar e implantar métodos de trabajo ágiles, tener estructuras ágiles y una gestión ágil en la empresa no es simplemente una opción; es un imperativo estratégico que tiene que ser facilitado por una cultura ágil…
La agilidad se erige como el catalizador que transforma estructuras estáticas en organismos vivos, operaciones rígidas en flexibles y adaptativas y la gestión jerárquica en un liderazgo centrado en las personas.
Aquellas empresas que adopten la agilidad como estrategia, no solo tendrán la opción de sentarse en la mesa a jugar la partida, sino que estarán en disposición de jugar bien y con posibilidades reales de ganar en un entorno empresarial dinámico y muy cambiante.
Si el paradigma para este 2024 era la incertidumbre, y me huele que también de los sucesivos, la agilidad demuestra ser una más que inteligente respuesta a esta realidad empresarial y de contexto.
Yanina Wax – Agile Nomad
