Déjame empezar con unas frases a ver si alguna de ellas te suena familiar: “Si llego a saber que esto era ser jefe, no lo quiero” o “¿Puedo volver a programar?” Y también hay quién pregunta: “¿Qué hay que hacer para que me bajen de categoría? Yo esto no lo quiero”
Suenan entre risas, pero como decía un antiguo profesor: “entre broma y broma, la verdad asoma”. ¿Qué le pasa a nuestro equipo de liderazgo? ¿Qué sucede en las organizaciones para encontrarnos con estos comentarios?
Diría que le suceden muchas cosas, aunque pocas veces se hablan. ¿O quizá lo que sucede es que se acaban normalizando?
El problema es que estas frases suelen esconder algo muy común: falta de acompañamiento teñido de frustración hacia uno mismo.
No sólo falta de acompañamiento hacia quienes arrancan en un nuevo rol, a quienes tenemos la responsabilidad de acompañar. También lo veo en personas nuevas que entran en la organización: aunque tengan experiencia, necesitan tiempo para adaptarse a la cultura, los procedimientos y el contexto.
Cada persona es distinta, cada nivel también, y cada quien requerirá de un abordaje diferente. Pero hay factores que se repiten: se ponen muchas expectativas sobre la persona y se ofrece poco acompañamiento.
Para alguien que empieza a liderar, esto significa intentar responder a lo que el equipo espera, a lo que la organización pide y a lo que uno mismo se exige, sin tener un espacio real para adaptarse. Sencillo, ¿verdad?
Imagina a alguien que ayer era tu igual en el equipo y hoy es quien te lidera. De la noche a la mañana, tiene que dar feedback a quienes compartía bromas en el café. Deja de ser “una persona más” y pasa a ser “quien decide”. Ese salto, que en un organigrama parece natural, es un desafío enorme para la persona. Lo he visto muchas veces: el acompañamiento no es capricho, es algo fundamental.
Y es que, ¿cómo se supone que alguien va a liderar con seguridad si todavía está aprendiendo a mirarse al espejo y reconocerse en ese nuevo rol? Un “enhorabuena” que se alimenta de noches sin dormir, soledad, presión y dilemas entre agradar y liderar. Ese vacío de acompañamiento no solo pesa en el desempeño, también en la motivación. Podríamos decir que es como pedirle a alguien que corra un maratón sin haber entrenado. Y que lo haga bien, claro.
Por eso lo tengo claro: si de verdad queremos líderes sólidos, desde las organizaciones no podemos limitarnos a dar un cargo y esperar resultados. Debemos crear espacios de conversación que acompañen sin sentir que es una auditoría constante: mentoría, feedback claro y margen para equivocarse permiten que quienes empiezan en rol crezcan sin miedo y aprendan sin sentirse solos.
Pero ojo, aún así, con el mejor acompañamiento, hay un terreno que ninguna organización puede cubrir por la propia persona: reconocerse en ese rol. La pregunta no es solo “qué hago”, sino “quién quiero ser mientras lo hago”. Entender cómo quieres ejercerlo, qué valores marcan tu liderazgo y qué tipo de huella quieres dejar en el equipo.
Yo llamo a esto raíces humanas: valores, claridad y coherencia que te permiten sostenerte mientras creces. Por eso no es algo que la organización pueda darte; es lo que tú debes empezar a cultivar desde el primer día, aunque nadie te lo haya contado. Ser líder significa tomar decisiones difíciles, manejar expectativas y, al mismo tiempo, mantener tu identidad y estilo.
Para mí, este es el punto de partida para construir un liderazgo coherente, auténtico y sostenible.
Quizá, entonces, lo que pasa en nuestras organizaciones no es tan complejo: ascendemos personas, pero no las acompañamos; exigimos resultados, pero no damos espacio para aprender; pedimos liderazgo, pero no ayudamos a construirlo.
El liderazgo no se rechaza por lo que implica, sino por cómo se vive. Y ahí, tanto la organización como la persona tienen responsabilidad.
Acompañar y mirarse no son caminos separados: forman parte del mismo proceso. Si lo entendemos así, quizá dejemos de dar por hecho que alguien sabe liderar desde el primer día y empecemos a acompañar y cuidar de verdad cómo crece cada persona.
Bárbara Ribagorda
